Шпаргалки для студентов

готовимся к сессии

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

Ответы к гос. экзамену Менеджмент в СМИ. Часть 2 - Методика организационной диагностики медиакомпаний

Печать
Индекс материала
Ответы к гос. экзамену Менеджмент в СМИ. Часть 2
Метод дискурс-анализа
Актуальные тенденции в развитии технологий распространения информации
А.Ж. Греймас и актантные модели
Общие особенности СМИ Германии на современном этапе
Теории информационного общества
Общие особенности СМИ Великобритании на современном этапе.
Информациональное общество у М. Кастельса
Этнометодология как качественный метод исследования
Общие особенности СМИ США на современном этапе
Методы определения финансовой ёмкости рынка
Общие особенности СМИ Франции на современном этапе.
Горячие и холодные медиа
Инструменты (методы) портфельного анализа
Крупнейшие зарубежные медиахолдинги и конгломераты
Техника выявления динамических тенденций
Крупнейшие российские медиахолдинги
Понятие культуры в работах представителей школы культурных исследований
Метод ценового анализа рынка
Серийная реклама
Стратегическое планирование рекламных и ИМК-кампаний
Теории технологической инновации. Диффузионизм
Стратегический анализ медиапредприятия
Методика организационной диагностики медиакомпаний
Брифование рекламных и ИМК-кампаний
Политэкономический анализ медиа. Понятие коммодификации медиатовара
Бюджетирование рекламных и ИМК-кампаний
PEST-анализ в медиаиндустрии
Менеджериальные решения рекламодателя и рекламного агентства
Дебаты о неравном культурном и информационном обмене в ЮНЕСКО
SWOT анализ в медиаиндустрии
Все страницы

 

 

Методика организационной диагностики медиакомпаний. Организационные компоненты и оценка организационной модели. Оценка информационной среды компании.

Организационная диагностика – это система методов и приемов изучения организаций. Она дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются руководителями.

Цели проведения работы:

 

  • Повышение эффективности работы и конкурентоспобности компании.
  • Повышение объемов продаж всего ассортимента продукции.
  • Повышение клиентной ориентации персонала.
  • Улучшение качества выполнения существующих функций и постановка отсутствующих в данный момент.
  • Сокращение тех функций, которые не участвуют прямым или косвенным образом в решении основных задач компании.
  • Снижение непроизводительных затрат.
  • Мотивация персонала компании на выполнение напряженных производственных планов.

 

При подготовке данного отчета использовались результаты применения следующих методов:

 

  • анализ документов, полученных в коммерческом и финансовом подразделениях, а также кадровой документации;
  • целевые интервью и свободные собеседования с руководителями и специалистами;
  • анкетирования руководителей и специалистов Компании;
  • метод экспертных оценок.

 

Диагностика медиакомпании проводится с учетом подходов организационной модели Мак-Кинзи «7S». Модель Мак-Кинзи это способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Она не претендует на то, что бы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие организации.

Основные факторы, выделенные консультантами Мак-Кинзи:

 

  • Стратегия (strategy);
  • Навыки (skill);
  • Структура (structure);
  • Системы (systems);
  • Кадры (staff);
  • Стиль(style);
  • Общепризнанные ценности (shared values).

 

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются в такой последовательности.

На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Стратегия определяет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ, т.е. стратегия определяет, где должна конкурировать компания и каким образом?

Когда компания определяет стратегию, необходимо определить, какие важнейшие функциональные навыки потребуются для ее осуществления. Следующий шаг — определение того, в чем компания особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь.

Стратегия определяет, как компания должна приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию воплощать в жизнь.

Функциональные навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех бизнеса, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти «S»: в структуре, системах, штатах, стиле и общепризнанных ценностях. Следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Среди концепций, касающихся организационных изменений в компаниях, наиболее известны концепции организационной структуры компаний. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры. Однако реорганизовать компанию путем одних структурных изменений невозможно.

Под системами в Мак-Кинзи понимают заведенный порядок, или бизнес-процессы, которые происходят в компании с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т.д. Бизнес-процессы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, в руках менеджера они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау организации.

Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Он состоит из двух элементов: личного стиля и действий — символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.

Общепризнанные ценности или Корпоративная культура. Они связаны с тем, что представляется главным в организации, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.