Шпаргалки для студентов

готовимся к сессии

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

Шпаргалки по консалтингу - Проблема качества консультационных услуг

Индекс материала
Шпаргалки по консалтингу
Становление управленческого консультирования
Виды и содержание деловых услуг
Классификация консультационных услуг
Виды консультирования
Психологические подходы к консультированию
Основные положения теории массовой межкультурной коммуникации
Учет национальных стереотипов в практике консультирования
Межкультурная компетентность
Управленческое консультирование и консультационное обучение
Виды консультантов (консультационных организа­ций)
Маркетинг и организация продаж услуг профессиональных консультантов
Политический маркетинг как условие политического консалтинга
Методы ценообразования и формы
Профессиональная компетентность консультанта
Особенности личности «успешного» консультанта
Принципы профессиональной этики консультанта
Планирование и этапы консультирования
Модели консультирования: экспертное, процессное, обучающее
Классификация методов консультирования
Принципы выстраивания взаимоотношений между клиентом и консультантом
Презентация услуг профессиональных консультантов
Проблема качества консультационных услуг
Понятие и сущность организационных изменений
Свойства и функции организационной культуры
Сущность организационного развития
Политический рынок в России
Концепция пространства конкурентной борьбы в политике
Специфика политического рынка
Специфика политического рынка в России
Динамика развития политического рынка в России
Политическая борьба и политический терроризм
Национальная модель политического консалтинга в России
Оценка политического имиджа публичного полити­ка
Технологии формирования политического имиджа
Технология связей с общественностью в условиях политического конфликта
Стратегия и тактика избирательной: кампании
Социологическое обеспечение избирательной кам­пании
Все страницы

Проблема качества консультационных услуг

В отличие от многих других услуг качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Именно для сегмента так называемых стратегических консультаций, в котором действуют такие компании, как McKinsey и Boston Consulting, характерно, что клиенты по завершении услуги испытывают чувство неуверенности, так как “консультационная продукция” не поддается полному измерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой целью исследований.

Возможности оценки человеческого капитала консультантов

Работодатели обычно могут определить качество используемого ими персонала довольно точно, например, наблюдая за работой отдельного сотрудника в течение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют полученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения сотрудников в должности или распределения задач и компетенций. Третья сторона, находящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаимосвязями и получить информацию об уровне человеческого капитала чужих работников косвенно, например из трудовых биографий. Таким образом конкуренты или консультанты по кадрам, которые занимаются поисками опытных сотрудников, могут составить себе картину о возможных кандидатах. Этот способ добывания информации подробно изучается в теории и на практике. Однако функционирование сигнального механизма, лежащего в основе такого способа, предполагает надежный и систематический подход к отбору персонала с тем, чтобы информация, получаемая третьей стороной косвенным путем, оказалась достоверной. Работодатели должны получать только качественную рабочую силу с позитивными сигналами.

В нормальных условиях конкурентный механизм автоматически “наводит дисциплину” в этом отношении. Предприятия, которые распределяют человеческий капитал не оптимально, бесполезно растрачивают потенциал повышения производительности и надолго оттесняются на задний план конкурентами. Работодатели сами себе наносят вред, когда продвигают по службе не лучших сотрудников или назначают им высокую заработную плату. Однако в секторе консультаций высшего менеджмента предприятий этот механизм не действует безусловно. Поскольку продукция консультационных фирм – это “товар доверия”, то они могут незаметно снизить ее качество в результате нелогичных повышений сотрудников по службе. Конкурентный механизм “дисциплинирования” в таком случае не сработал бы.

В действительности клиенты компаний, консультирующих высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других предприятий могут воспользоваться наряду с косвенным также и прямым наблюдением, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, качество человеческого капитала последних выявляется задним числом, когда в дальнейшем клиенты предоставляют бывшим консультантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высокие должности на других предприятиях. Во-вторых, консультационные фирмы разрабатывают рекомендации и концепции, как правило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Консультанты работают на местах с сотрудниками консультируемого предприятия в смешанных командах, причем нередко в течение нескольких месяцев. Здесь клиенты могут составить себе довольно точное суждение о качестве человеческого капитала отдельных консультантов. Многократный опыт работы с разными сотрудниками одной и той же консультационной фирмы по различным проектам позволяет сформировать общее представление о качестве человеческого капитала всей компании.