Шпаргалки для студентов

готовимся к сессии

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

Ответы к экзамену Стратегический менеджмент. Часть 1 - Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности.

Индекс материала
Ответы к экзамену Стратегический менеджмент. Часть 1
Классификация (виды) стратегий в современном управлении
Классические военные стратегии и методы в современном менеджменте
Школа дизайна в теории стратегического управления
Школа планирования в теории стратегического управления
Школа позиционирования в теории стратегического управления
Школа предпринимательства в теории стратегического управления
Когнитивная школа в стратегическом управлении
Школа обучения в стратегическом менеджменте
Школа власти в теории стратегического управления
Школа культуры в стратегическом управлении
Школа внешней среды в теории стратегического управления
Школа конфигурации в стратегическом управлении
Стратегическая разведка, ее назначение, методы и средства
Служба безопасности предприятия и деловая контрразведка
Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы
Прогнозирование как основа стратегического планирования
Стратегическое планирование, его содержание, организация и основные этапы
Факторы макроокружения фирмы, модели и методы их анализа
Анализ непосредственного окружения фирмы
Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности.
Матрица Продукт-рынок как практический инструмент классификации рынков и потребителей
SWOT-анализ деятельности фирмы
PEST- анализ внешней среды фирмы
Сущность и значение многофакторного системного анализа
SPACE_методика: сущность, значение, сфера практического применения
Эталонные (базовые) стратегии развития фирмы
Все страницы

Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру


Конкурентные преимущества  фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

- производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли:

Пять сил конкуренции по М. Портеру.                   
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а
процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл
Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил.
1.     Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2.     Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3.     Потенциальное появление новых конкурентов.
4.     Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5.     Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.